执行力管理办法自从台湾某知名培训人士的《赢在执行》一书在中国大陆畅销后，关于执行力的讨论在大江南北就开始越演越烈。无论是企业咨询方面的培训大师，还是众多企业下面是小编为大家整理的执行力管理办法7篇,供大家参考。
执行力管理办法篇1
自从台湾某知名培训人士的《赢在执行》一书在中国大陆畅销后，关于执行力的讨论在大江南北就开始越演越烈。无论是企业咨询方面的培训大师，还是众多企业的高管人员，均热衷于讨论执行力，执行力也成为了当今企业管理的最热门话题之一。笔者借此东风，结合自身在电力施工企业多年的管理经历，对执行力也做些探讨。
所谓执行力，通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。在日趋激烈的市场竞争秩序里，执行力已经成为一个企业经营成败的重要因素。不管一个企业面对的商业环境多么好，其战略多么正确，只要企业的执行力不到位，则其绩效是不可能达到战略预期的。按照拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中的说法，假如企业的执行力有问题，则该企业的战略本身就不能被认为十分正确。因此，分析为什么要提高企业执行力，如何才能提高企业执行力，这对于我们更好地实现企业的各项目标任务有着极为重要的现实意义。
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执行力就是有效利用资源，保质保量地按时完成工作任务的能力。执行力的强弱主要体现在企业的中层管理人员和一线操作工身上。一个企业经营战略制定的再详细、再科学、再宏伟，如果没有广大中层管理人员和一线操作工去一丝不苟地施行，最终将是一纸空文，使企业的经营战略不能实现，也不能实现盈利，企业的经营将陷入困境。
没有执行力的企业在管理实践中经常表现为：具体工作找不到负责的部门、负责的人，部门之间、员工之间互相推诿，致使企业生产运行不能平稳，产品的质量和产量不能稳定，使企业陷入一种无序的、混乱的管理之中。只有具有良好执行力的企业才能上传下达，各部门才能高效协调配合，企业才能有条不紊地良好运作；只有具备了良好的执行力，企业才有核心竞争力。
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执行是人员、战略和运营的协调和统一。拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行》一书中讲到，执行有三个核心流程：一是人员流程，旨在战略和运营之间建立联系；二是战略流程，是要将人员与运营结合起来；三是运营流程，就是在战略和人员之间建立联系。执行不是简单的“做事情”，是一整套具体的行为和技术，人员、战略和商业运营三者之间，需要被综合而不是各自独立地加以考虑。
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1、积极选用执行力强的人员，并通过树立标杆发挥影响作用，促进提升企业员工的执行力。根据岗位需要，积极选用执行力强的人员，使之带领或带动局部执行力的提升，同时根据实际需要，树立执行力强的员工作为标杆，进而促进和影响其他员工。
2、管理人员依据工作目标，制定合理制度与方案，常抓不懈，充分发挥检查、监督与激励作用。因为如果管理人员没有做到常抓不懈或缺乏检查、监督和激励措施，容易使得员工感觉没有督促或干好干坏一个样等等，进而引起员工在工作时会出现懒散甚至捣乱现象。
3、构建合理的工作流程，明确工作目标，明确员工分工，做到职责清晰，提供工作方式方法。因为如果缺乏合理的工作流程，容易让员工工作起来不顺畅；如果缺乏工作目标，容易让员工工作起来很茫然；如果缺乏明确分工，容易让员工工作时出现扯皮现象；如果工作方式方法不得当，容易让员工工作起来事倍而功半。
4、结合员工的观念、心态和工作实际，建立行之有效的执行力培训体系，提升员工工作能力与意愿。因为企业员工在工作过程重存在不清楚该做什么、该怎么做、做到什么程度、何时何地做等问题，所以这就需要结合工作实际与员工的观念心态进行有针对性地培训（包括理论培训、现场培训等），进而提升员工的工作能力与意愿。
5、建立良好的沟通渠道，及时收集并反馈信息，协调内部资源有效解决问题，促进员工执行力的提升。因为通过建立良好的沟通渠道，使得沟通起来方便快捷，避免传递信息不到位或传达错误引发工作出现被动；同时通过及时收集并反馈信息，进而协调内部资源及时解决遇到的各种矛盾和问题，纠正出现的偏差和错误，确保各项工作的顺利和有效开展。
6、管理人员（特别是一线管理人员）充分发挥工作强有力的执行力带头作用。员工执行力的强与弱往往跟直接领导有着直接关系，所以作为管理人员需要充分发挥工作时执行力的带头作用，建立工作雷厉风行的工作习惯（但绝不是莽撞盲打），充分发挥管理人员的模范和带头作用，积极引导员工朝着正确的方向前进，确保按时保质保量地完成各项工作任务与目标。
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1、传达到位
现在很多企业的领导都在喊要提高执行力，但是真正的影响执行力提高的就是他们自己，而他们最，总是不能说到100%，总要留一手，当然不见得都是故意的，这里面存在几个问题：
（1）可能自身的原因，不会传达，传达不明白；
（2）没有找到真正适合自己和下属沟通的形式；
（3）避免下属知道太多，如“保密”一部分，“把我和你说的做好就行了，不要问那么多”等等。
没有向下属把事情传达明白，又怎么会有好的执行力？所以我们要提高企业管理执行力，首先要做的事情就是要将传达的事情与下属说明白低级的最不能让人接受的错误就是传达不到位。一件事情，交待下属，然后再让他们去执行。
2、力求简单，防止问题复杂化
现在很多的公司开口则哈佛制度，闭口则GE流程，似乎要跑步进入西方管理模式，其实对企业管理进行制度化、流程化就好吗？我认为不见得，现在我们大部分企业的大环境，现在不适合那么细化的制度化、流程化的。操作，很多事情可能因为教条的制度化、流程化影响执行力的提高。
是的，制度化、流程化假如使用得好，可能提高执行力，但是前提是使用得好，不能片面的强调制度化、流程化，应该根据实际来制定制度、改造流程，提高执行力，而不能因为流程化、制度化就将事情搞的复杂化，领取一支笔芯需要N个经理M个副总签字几乎用去一支笔芯，长此以往，什么事情都要领导签字决定，下属只按照领导说的“执行”，下属的主观能动性没有，会严重影响执行效率的提高，因为只有真正在执行的下属，才会知道怎样去执行，这样工作起来才能速度更快质量更好效率更高。所以我们应该将事情尽量的简单化，防止多头管理、防止越管理越复杂、领导什么都要过问等现象。
3、明确人与制度、流程的关系
制度制定的合理了，流程再造的合理了，人与制度、流程的矛盾也就更加显现出来，尤其是作为领导的人，好象只有我能违反制度才能体现我多牛一样。因而很多很好制度、流程执行不下去就是因为人与制度、流程的关系没有明确，就好像我国长期以来讨论的法律与人的关系一样：人大于法，还是法大于人？如果制度、流程在企业中管不了某一个人，那么它将慢慢的管不了任何一个人。所以必须明确人与制度、流程的关系：确定了执行的制度、流程是任何人都不能逾越的，谁逾越就要拿谁开刀！
4、要求、目标的合理化
有的目标是实现不了的，但是你一定要制定出来，必须实现，那是不可能的，就好像是“跑步进入社会主义”实现不了一样，那不是执行力的问题。如果目标要求合理了，那么大家认为可以实现的就会努力的去做，执行力自然就高，但是目标是遥不可及的，那么大家就会认为：反正实现不了，不干了，或者不去执行等。这样执行力一定不会高，甚至执行力可能会出现负数，这样，企业管理执行力就会消失。
5、加强沟通，工作重心迁移
无论什么工作都要将工作的重心向前向后各推移一段，不能仅仅看好自己的一亩三分地，因为你仅仅看好自己的一亩三分地是不可能的，管理层之间、管理层与职工之间、职工与职工之间，大家相互之间是有联系的，只有充分了解了自己这道工序的前一段工序和后一段工序，我们才能真正的弄明白并看好自己这一亩三分地。
无论是在执行前、执行后还是在执行的过程中，大家都应该进行充分的沟通，提高大家对实现执行目标的兴趣。有制定执行目标之前就充分的与相关部门、人员进行足够的沟通，以便更加了解执行目标和自己需要执行的内容，知道自己去执行的意义。
在执行过程中同样要不断进行沟通：能解决的尽快解决，不能解决的及时沟通、协调，最终还是处理不了的要及时上报。执行后再进行进一步的沟通，为什么会是这种执行结果？怎么会使结果更好？下次执行我们应该注意什么？找出哪里没有沟通和配合好？等等。通过这种相互沟通和相互配合的过程，从而加强大家之间的联系，增强大家的协作精神，进一步的提高执行力。要将执行力提高我们还应该做到：每件工作都事先参与，事中控制，事后总结。
6、明确职责、权力、利益
权力人不明确是影响企业管理执行力的最大因素之一。事情出来了，这件事情没有什么利益可图，那么这件事情我们没有责任，我没有权力处理这件事情等等，就有一万条理由不去管。假如有利益可图，那么这件事情说破天也是我的职责范围内的事情，再不行，就动用权力压制。谁说不是我的职责我就“精确打击”谁。此种状况一多，大家就会乱，有责任而没有利益的事情就会没有谁去管，有利益没有责任的事情大家就乱管、强迫管。因此，企业管理的执行力就不会高，其实“和尚多了没水喝，龙王多了不下雨，菩萨多了不救人”，就是没有明确职责、权力和利益的原因造成的执行力不高状况。
7、要好好的指导下属
下属是需要指导的，无论这件事情在你看来是不是重要，只要下属不能万无一失的做好，那么就应该好好的指导好，并不是说只有大事情我们才需要去指导，工作中的事情没有大小之分，因为这都涉及到企业管理执行的方法、方式、思路。我并不是说指导下属怎么做这件事，而是说指导下属这“种”事怎么去执行，如何贯彻透、执行好，也就是说我们指导的就是一种方法、方式、思路。只有下属学会这种方法、方式、思路了才能够有好的执行力。
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美国吉姆·柯林斯著的《从优秀到卓越》一书中提出“企业是可以连续做的更好的，但需要有连续的更高目标来指引”；“只要采纳并认真贯彻执行，几乎所有的公司都能极大地改善自己的经营状况，甚至可能成为卓越公司。”持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变幻莫测的世界。而我们很多企业，包括笔者所在的单位在制定大政方针时，很多会顺应上级领导的要求，或者随大流，做出与企业自身能力不适应的决策。
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企业经营就是对外经营客户，对内经营员工，企业文化更多的是解决员工思想方面的问题。按照马斯洛人的需求层次理论，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求5个层次，即人的需求是逐级上升的。企业文化就应当为不同需求提供不同的条件，为他们提供施展才华的平台。企业应当解决员工的思想，为他们描绘美好的愿景，教育他们热爱自己的工作，让他们认为这个事情很有意义，使他们每天都想到这个事情，并自觉自愿地表现出来。只有满足了企业不同需求层次员工的需要，企业文化才会被员工认可。才能保证员工即使在非常艰苦的环境，也可以按照企业制定的要求一步步落实完成，达成预期目标。
（二）树立正确的经营管理目标
企业的战略和目标是企业面对激烈的变化，严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和发展而进行的总体谋划，是企业愿景的总体体现，为企业生存发展指明了方向。企业目标是企业发展远景明晰化的结果，一个优秀的企业，执行力强的企业，需要明确的能够通过持续不断地努力实现的战略和目标，同时这个战略和目标还应保持一定时间的稳定。
企业目标应具有具体性、决定性、连续性、集中性和激励性。细节决定成败，所以建立的目标必须经过精心设计，把目标、责任人、完成时间等各细节表格化。在表格中可同时把员工的责任规定下来，把考核内容也可添加进去，使员工能尽职的努力的完成任务。在这个环节要避免在下达任务时是豪言壮语，在完成不了的时候是胡言乱语。领导者需要按事前策划—定立计划书—责任分工—实施—检查—反馈纠正等阶段进行，做到凡事必有人负责，凡事要追踪到底，凡事要举一反三。