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总体上看，零售业转型O2O面临一些共同的困局，需要警醒和反思
在电子商务强势崛起和移动互联网快速发展的大背景下，O2O 模式的出现和应用，给传统零售业带来了新的“翻身”契机。为了应对网络零售的冲击，传统零售业拥抱互联网、转型O2O已蔚然成风。
根据艾媒咨询统计，2012年O2O市场规模达到986.8亿，环比增长75.5%，预计2015年中国O2O市场规模将达到4188.5亿元。市场前景广阔。利用O2O模式，既可以让传统零售企业发挥线下消费体验的优势，又可以弥补线上营销、在线支付、互动反馈以及收集用户交易数据的不足。
然而，O2O不是镶嵌在传统零售品牌上的前卫装饰品，而是引发零售百货企业角色的根本性变革，这一过程中，企业战略层面的深层思变和思维方式的根本性创新将成为“破局”关键点。由于认识不够、准备不足、人才匮乏、体制束缚等因素影响，传统零售商在O2O转型中面临着重重阻碍和困境。
苏宁是传统零售商转型O2O的先驱者，可谓高歌猛进、动作频频，但两年下来，效果并不明显，反而导致经营业绩不断下滑。7月30日，苏宁云商发布了2014年上半年业绩快报。数据显示，2014年1-6月份，苏宁实现营业总收入511.60亿元，去年同期555.32亿元，同比下降7.9%；其中归属上市公司股东的净利润亏损7.49亿元，去年同期净亏损7.34亿元，同比扩大。线上收入82.8亿元，同比下降22%，去年同期是106.1亿元。
无独有偶。连续两年在亏损中挣扎的李宁仍未走出低迷期，今年上半年关店244家，放弃赞助体操队。8月14日，运动品牌李宁发布2014年半年报，上半年亏损由去年同期的1.84亿元扩大至5.86亿元，超过去年全年亏损额3.92亿。此外，王府井百货、北京华联、首商集团、京客隆等百货超市企业，业绩也在大幅下滑。总体上看，零售业转型O2O面临一些共同的困局，需要警醒和反思。
思维困境：缺乏创新
缺乏创新是传统零售商一个通病，往往靠模仿成功的案例进行发展。他们最适应渐进式改良，奉行的格言是“零售即细节”。有太多的商店改造计划推出时轰轰烈烈，结果却一败涂地。每当有人提出新的经营之道，循规蹈矩的零售商们就会问：这个主意既然这么好，为什么从来没有人这么做呢？
综观目前国内零售业O2O的运营状况， O2O盈利模式相对不清晰，营销模式大同小异，体验式服务不到位，仅仅锁定低价路线，竞争力不太强。
而国外在O2O的经营模式上就相对多元化，而且在盈利模式上也非常灵活，通过挖掘多种多样的增值业务提高O2O的经营魅力，而不只是在商言商。如美国化妆品商AMLE.PLI除了在网上提供打折、赠品等优惠外，还有提供24小时在线顾客购物挫折的免费心理关怀咨询，线下实体店则提供12小时美容指导培训的免费服务，这使AMLE.PLI网上流量每天高达50万人次，全美数百家实体店生意也红火。
无论是苏宁，还是其他零售百货企业，虽然都在大张旗鼓地“触网”、“触电”，引入O2O电商模式，但对互联网思维理解得还不够深，执行得还不到位，对于怎么做，做到什么地步，到底多大力度，是否有壮士断腕的决心，这些都没有足够的认识，虽然大家广泛看好未来O2O的前景，但在目前的寒冬之下，并没有看到太多亮点，有的甚至流于形式。
作为零售业的巨头，苏宁好像一直在创新，先是更名为苏宁云商，又确定了“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”，解决线上线下不同价，推出门店免费手机贴膜服务，等等。但在服务体验和物流体验方面还是差强人意，实际还是没有理解O2O模式的本质。
美邦服饰同样折戟于创新。从2013年年中开始，美邦服饰走上“赢商网O2O转型之路”，目前尚未见到成效。美邦服饰2013年度财报显示，该品牌全年实现营业收入78.9亿元，较上年同期下滑17%；净利润4.3亿元，同比大跌52%。这是继2012年业绩下滑后，美邦第二次出现营收、净利润双降的尴尬局面。
一位接近美邦的人士对此表示，O2O转型主要是渠道方面的变革，而美邦目前最大的问题在于并没有十分清晰的品牌和消费者定位，甚至出现了一些老化的痕迹。美邦是由学生装起家的，过去的品牌调性就是款式丰富、颜色鲜艳繁多、价格便宜，给人留下的印象也是充满青春活力的。而近年来由于美邦急于跨越这种年龄上的局限，吸引25～35岁的消费者，已经快要磨灭之前的特点了，消费者也并不买账，所以下滑得这么厉害。
当下，人们不再一味追求品牌和质量，款式新颖、个性化以及购买便利、价格适宜是现在年轻人所追求的，如果品牌还是坚持原有的营销方式和形象定位赢商网，不做创新和改变，很难成为现在年轻人的消费对象。
战略困境：以谁为中心
传统零售商习惯了以自己为中心，我卖什么，你买什么。虽然近几年在电商的冲击下，有所醒悟，需要满足消费者的需求，但整体经营战略并未完全转变到以消费者为中心，或者说还没吃透内在的精髓。当然，这不能说零售商不知道“顾客是上帝”，而是涉及到整个观念的变革、架构的重组、线下线下的融合以及利益的重新分配。
从理论上来说，零售业拥有做O2O的基因，线下体验应该是零售商的优势所在，O2O的重点很关键在于线下体验。线下好的体验将影响消费者是否会再次回到线上，形成良性循环，也就是所谓的Online to Offline to Online模式，用户粘度和口碑传播不言而喻。
O2O的用户体验，不仅包括Online信息浏览、获取、下载、支付等客户端的操作、界面、功能体验——这对向来习惯了做好线下体验的零售业来说，还需要时间的打磨，或者借助互联网人才才能攻克的壁垒。
如何提高服务体验、培育海量用户成为O2O模式成功的一大关键点。O2O平台通过在线的方式吸引消费者，但真正消费的服务或者产品必须由消费者去线下体验，这就对线下服务提出很高的要求。很多企业由于线下体验部分服务的缺失和不完美，让消费者获得非常差的体验，从而无法产生重复购买、重复消费，以至于让产品、服务并不完善的传统企业在进行O2O 时非常尴尬。
尽管在线下拥有多年成功运营经验，但零售的O2O之旅依然坎坷。例如：大体量的线下门店，让零售商从总部下达至各门店的行政命令难以被完全执行；线下门店收银员习惯了传统的收银与促销方式，短时间内很难对新的体系做出适应。这导致引来大量的用户投诉——“收银员不承认有这样的优惠”、“收银员说手机上的优惠券不能使用”等诸如此类。用户因此对于这种方式倍感不便。
在线支付、线下体验，很容易造成“付款前是上帝，付款后什么都不是”的窘境。比如定制类实体商品一旦与消费者预定不符，质量低于预期，甚至低劣，就会产生严重的消费纠纷。因此一旦出现消费纠纷如何协调，对O2O经营者是个大考验。同时，零售一线员工流转率高的现实，也增加了零售O2O培训普及的成本。
虽然难度很大，但不转型就是死路一条。必须从战略层面明确方向，一切以消费者为中心，吸收借鉴互联网企业的有益经验，进行系统改革。
经营困境：联营成绊脚石
联营模式，就是百货商场引进品牌厂商，前者负责经营物业的选址、建设及招商，在开店后负责物业统管；后者被招进后以专柜形式展开经营，负责具体的上货、导购等事务，并向前者支付一定比例的销售额返点作为回报。
这样的联营模式在中国已有十几年的历史，虽然有减少百货商店资金投入，降低经营成本，减少风险的好处，但却使百货商场的利润空间受到挤压，使各大商场商品的同质化严重，难以建立百货企业的核心竞争力。
另外，联营模式下，各个品牌店都是独自经营，百货企业对商品的管理权限于品类和品牌，一般不涉及商品乃至单品的深度。百货企业不能掌握店内商品库存，对库存变化也仅限于收银环节实现的笼统的金额跟踪。同时，在前台营销中，也因为对商品信息掌握不足，除了依靠现有会员计划搜集的消费金额、次数等简略消费信息，百货企业并未掌握消费者详细的消费情况及其他周边信息。
在这一经营模式下，百货企业在价值链中扮演的职能越发“管道化”。这也导致商场无法把这些商品的信息放到网上进行销售，也无法实现线上线下的融合。
而推行O2O战略，需要充分利用线下实体店体验的优势，以及PC、移动终端等线上空间的无限性特点，实现线上线下的全品类互补。从目前已经推行O2O的企业来看，线上线下融合情况，自营部分融合比例相对较高，联营部分融合情况很差，特别是百货知名品牌的融合几乎为零。
当商场意识到这一点的时候，也开始慢慢向自营模式转变，部分商品统一由商场进行采购，对单品进行信息管理，然后统一定价进行售卖，但未来很长时间，联营部分还是占主导。
渠道困境：全渠道整合难
在线上流量被瓜分殆尽的局面下，线下资源的争夺正越来越被互联网巨头看重。阿里入资银泰，腾讯的微信引入零售企业，京东与唐久超市合作，亚马逊打算开设线下体验店，这意味着将来在线零售商和地面零售商的边界将越来越模糊。通过O2O线上、线下进行全渠道整合，可以极大地改善顾客体验，巩固老客户，增加新顾客流，最终提升企业的销售额和盈利能力。
因此，国内零售商需要将目前各个独立运作的渠道整合起来，给顾客提供独特的体验服务。全渠道零售的战略重点不在单一渠道的最优或最强，它的终极目标是各个渠道之间达到高度协同、水乳相融，从而为消费者提供无缝的最佳购物体验。
很多传统零售商们面对“变革”浪潮，做出了不得不“触网”的举动，有些却是盲目的，没有达到预期的效果。信息技术知识的不足，思维方式的固化，消费人群的变化等因素，使得零售企业的线上线下业务之间并没有“真正的融合”。
业内人士一致认为，全渠道零售将成为零售业的未来，“零售业正加速从渠道为王的时代迈向消费者为王的时代，零售商需要从以自己为中心的单渠道、多渠道或跨渠道思维彻底转向以消费者为中心的全渠道思维。”
表面上零售商正在一窝蜂地全渠道转型，如果没有实现内核的改变，最终将“竹篮打水一场空”。每个企业都在拥抱互联网，但是不少企业核心本质没有改变，只是把“触网”作为点缀，或者说是一个装饰品，而非核心业务，全渠道转型需要从内到外颠覆传统业务逻辑。
例如，西单商场1998年就开始涉足电子商务，那时候阿里巴巴还没有成立，刘强东还在中关村摆柜台。作为一家触电10多年的企业来说，其目前的成就确实有点寒酸，旗下电商网站igo5.com的销售额只能维持在百万级别，不足实体店零售的1%，甚至在2004年的时候一度被关闭。
igo5.com在初步建设时，主要的定位并不是销售，而是传播品牌影响力，这种战略定位导致投入不够。而且西单商场的线上部门并没有独立运营，更多的是作为线下销售的补充，在发展过程中受到公司各个部门的牵绊，战略执行也是举步维艰。此外，为了维护品牌形象，igo5对商品选择特别谨慎，而且由于规模不大，并没有太大的价格优势。
王府井对百货业的衰退也早有感知。去年9月，王府井百货开始规划全渠道发展战略，对商品、会员、系统、组织架构和公司未来发展战略重新调整。比如聘请麦肯锡和IBM等咨询公司，规划互联网时代的转型战略，尝试O2O模式：王府井商城、APP平台和微信服务号上线以及5家门店WIFI上线等等。
今年2月14日，王府井与腾讯合作的微信购物在北京百货大楼试运行，双方将在微信公众平台商户功能、微信支付服务上开展具体合作。在线下，王府井也在对传统门店进行转型，转型购物中心，增加餐饮休闲娱乐业态等。2013年5月，王府井宣布将斥资3500万元对北京百货大楼部分楼层实施经营调整和装修改造，年底将6层改为餐饮业态，将目标人群从外地客向本地客转移。王府井百货之前曾发布计划称，将在2015年前开业4-5家购物中心，五年内完成省会城市门店布局。
但从目前来看，王府井全渠道转型还没有显现出效果， 王府井2013年报显示，公司在株洲、福州、抚顺等地的6家门店处于亏损状态。零售行业专家丁利国表示，百货业O2O转型的概念都是互联网公司提出来的，订单和支付都是在线上进行，这样等于命脉都掌握在线上，百货会受制于互联网公司，所以这绝不是传统百货的出路。
支付困境：无法实现统一
无论在哪个行业，一直以来线上和线下的支付手段都是分离的。线上从出现开始就在努力开发属于自己的支付手段。最早是C2C的在线支付，国外是PayPal，中国是支付宝。通过担保交易的方式使得在线支付手段被越来越多的消费者接受，从而引发电商的高速发展。后来C2B的出现则进一步从消费者出发设计了货到付款的支付手段，通过强调低价正品，一手交钱一手交货的模式使得网购的接受度普及得更快。在这两种主流电商模式下，中国网购交易额在2013年已经逼近社会零售总额的8%。
以上两种支付手段也是随着一线城市刷卡的普及以及网上银行的普及同步推进的，而线下实体店的支付方式仍然以现金为主刷卡为辅。线上和线下支付手段一直处于平行方式，前者和银行直接连接，后者主要是银联POS机垄断。在这种情况下，线下企业在线上开展电商业务时只能分开来运营，因为它们必须遵循线上电商平台的支付方式，同时线下实体店也无法对接线上支付手段。
首先是系统对接的复杂度，其次是消费者由于安全和操作问题不可能通过店内提供的电脑进行在线支付，最后是商业地产大楼内的店中店也不可能对接线上支付手段，因为商业地产企业不答应，这样会极大地损害它们的商业利益。
显然线上的电商平台在支付方式上比线下支付手段对于消费者来说更快捷和安全，对于商家来说资金效率更高、成本更低。例如百货商场的集中POS机收银对商家的扣点是10%～25%，回款周期60～90天，还是人工方式的回款，这让商家十分不满；电商平台多数为5%，回款周期1～7天（视买家收货确认为准），而且是系统自动结算。
支付手段无法统一，O2O的线上线下融合就无法真正建立。于是像支付宝这样的在线支付工具着手开发支付宝POS，并希望渗透到线下的品牌商家，从而实现支付手段的统一，达到货款的统一管理。只是很遗憾，这种做法仍然侵害到商业地产商和银联的利益被强烈抵制。
实际上手机支付本来是可以实现线上和线下支付手段的统一，但运营商受限于体制和各种原因一直无法将手机支付大众化。或许微信支付可以在消费者习惯培养形成后实现支付手段统一化，但前景依然不明朗。