培养新一代人才，需要一流的学校，需要富有现代思想和现代意识和技能的一流校长，从某种意义上说，有什么样的校长，就有什么样的学校。要实现学校管理的最佳效能，关键在于校长怎样管理学校。下面就校长的管理职能结合自己多年的实际工作谈几点浅见：
一、战略决策职能
众所周知，今天的汉中市第八中学，是在区域教育布点调整和资源整合的大背景下，由原八中和六中整合而來的。整合之后的汉中市第八中学分为南北两个校区，原六中为南校区，原八中为北校区。两个校区两种校情，其历史的盘根错节和现实的迥然两异，客观而顽固地存在并横亘在我们面前。对我及整个领导班子而言，要在学校内部管理理念，教师目标认同、机制、模式等方面做到优势互补，在人员、文化、三观等方面实现深度融合，在两校区整体规划、同步实施方面增速提升，不断开拓新的思路、寻找新的方法、挖掘新的着力点和生长点，形成一套科学有效且切合实际的发展方案，达到各级党委政府确定的目标要求，满足人民群众不断增长的教育需求，绝非一件轻松之事。
按照小步调整、稳步推进的原则，我们对学校全体教职员工情况进行了通盘的考量和分配，本学期先后调整调度二十多人次，补充在两校区需要的学科和部门。在我看来，人员融合只是第一步，只有建立在共同的世界观、人生观、价值观、文化意识、教学理念、工作环境之上的融合，才会有深刻而持续的内生力量。为此，我根据两校融合中隐藏的矛头与问题，以专题的形式与全体领导和教师交流，以实现两校领导、教师意识观念的一致，我先后做了多场专题报告。目前，两校领导教师就学校管理、制度落实、意识趋向，学校现在和未来规划的认可度基本走向一致，积极向上、办好两校、发展好学校的心重新燃烧。
二、教学管理职能
质量是学校的生命线，这一点任何时候都不能放松。两校合并后，教育教学质量一定要继续保持上升态势。抓质量必须抓内部管理，我的思路是：秉承辩证法的精髓——扬弃思想，一分为二，继承优秀，去陈出新，南北两校区统一思路和模式，北区先行，示范带动南区。
北区是我校的主体，绝大部分学生和教师分布在这边。这里有老八中多年来积累传承的管理体系和文化，有其特有的植根土壤和墒情，教师队伍也有其相对稳定的人员搭配和情感情绪。2013-2016年，刚接手北校区的三年，我对教师队伍建设进行了改造提升，以制度文化建设为抓手，出新招、出实招，狠狠刹住了一些消极负面现象的苗头，争取老师中大多数正义的力量，三年来北区教育质量一直保持上升，得到上级部门的认可，荣获2017年陕西省劳动模范先进单位称号。
三、内外协调职能
对于学校而言，领导班子的理念素养是内部管理的核心灵魂。新汉八中拥有24人的领导班子队伍，要在较短时间内融合形成合力，我付出了很多努力。
首先，除了在支部会议、校长办公会、每周行政例会上适时随机进行融合外，还通过专题会议、活动互动等形式进行全方位多层次的引导，及时纠正、净化和提振他们的精气神，以辐射和带动广大普通教师。目前，这支班子队伍朝气蓬勃、干劲儿十足，在各自的岗位上发挥着坚固基石和中流砥柱的作用。
其次，加强内部管理的科学规范，确保管理体系更科学、人员配备更合理、职责分工更明确、程序环节更精细、职能责任及时互补，依据管理体系和运行程序，切实提升管理工作的执行力。我打破南北两区中层领导的固有模式，根据需要和未来发展进行岗位调整和交流；对政令执行的处室部门工作人员由主管校长、科室主任进行严格科学的责任分工和流程细化，特别注意过渡环节和互补互救，以实现最佳的管理效能。
四、开拓创新职能
作为汉中市中心城区目前规模最大的学校之一，整合后的八中肩负着家长学生对优质教育资源的翘首企盼，聚焦着党和政府的殷切希望和关注。作为校长，我积极以合并调整为契机，前瞻谋划，增速提升。积极争取党和政府及教体局的支持，加强硬件设施的改造升级，提升软实力的质量和品质，促进南北校区发展同步规划、逐步推进。
总之，要管理好一所学校，校长要尽快转变认识，改变以往被动的思维模式，进行角色换位，明确自身的职责、权利和义务，以充分发挥自身作为管理主体的地位和作用。同时，校长还要提高自身的管理能力，尤其是预见力、决断力、组织协调能力以及掌握和运用现代管理技术手段的能力，重塑自我。让我们沿着开拓创新发展的道路，遵照教育发展规划，向着人民满意教育的目标前行，贡献出我们的智慧与力量。
作者单位陕西省汉中市第八中学